Masterstudiengang Management and Organisation Studies (MOS)

Die Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Wirtschaft, mit

ihrer Innovationsfähigkeit und Produktivität ist hochgradig abhängig von dem Wissen, den Kompetenzen sowie der Kreativität der Arbeitskräfte. Mittlerweile wird in der Politik, Gesellschaft und insbesondere bei den  Wirtschafts-akteuren ein dringender Handlungsbedarf im Hinblick auf die Gestaltung dieses Wettbewerbsfaktors im Rahmen der vierten industriellen Revolution (Digitalisierung) betont.

Der Masterstudiengang MOS zielt darauf ab die Teilnehmer

in Zeiten hoher wirtschaftlicher Dynamik und gesellschaftlicher Veränderungen zu befähigen den Wettbewerbsfaktor „menschliche Kompetenz/Kreativität und Motivation“ in ihrer Entwicklung und ihrem Einsatz in Organisationen und in Netzwerken zu fördern und zu gestalten. 

Der Studiengang MOS ist in seiner verhaltenswissenschaftlichen Ausrichtung (Organisational Behavior,

Personalmanagement und Führung, Wissensmanagement, Innovations-, Technologie-und Netzwerkmanagement ) in Verbindung mit Wahlmöglichkeiten aus angrenzenden wirtschaftswissenschaftlichen und technischen Feldern drauf ausgerichtet ein systemisches und multidisziplinäres Verständnis zu entwickeln. Getragen wird der Studiengang durch eine, deutschlandweit wohl einzigartige Kombination von drei verhaltenswissenschaftlich orientierten Professuren der Organisationslehre, des Personalmanagements und der Führungslehre, sowie des Innovations- und Technologiemanagements an einer wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät. Darüber hinaus bietet der Studiengang zahlreiche individuelle Optionen im Rahmen vertiefender betriebswirtschaftlicher Kompetenzen und im Hinblick auf Nachhaltigkeitsmanagement. In dieser fachlichen Kombination und mit einem engen Bezug zu aktuellen Forschungserkenntnissen können sich die Teilnehmer hier ein gefragtes Kompetenzprofil in der Berufswelt aneignen. 

Link: https://www.tu-chemnitz.de/wirtschaft/studium/master/mos/index.php

Um den Wert des Human Kapitals einschätzen und vergleichen zu können ist eine Standardisierung bzw. Normierung notwendig.  Am 25.1..2018 wurde in einem Workshop des DIN Institutes in Berlin über die Indikatoren diskutiert.  

Ein Grund, warum vermehrte Anstrengungen unternommen werden, das Human Kapital in Organisationen zu erfassen und zu bewerten, besteht in der unzureichenden Abbildung des Wertes von Organisationen anhand klassischer Finanzindikatoren. Die Differenz zwischen dem Anlagewert (Buchwert) eines Unternehmens und dem Börsenwert (Marktwert) klafft in den letzten Jahrzehnten immer weiter auseinander, sodass nach den Faktoren zu fragen ist, die diese Differenz ausmachen. Insbesondere bei wissensintensiven Unternehmen (z. B. Forschungs- und Entwicklungszentren, Informationstechnik- und Softwareunternehmen, Unternehmensberatungen oder Werbeagenturen) wird diese Differenz zunehmend größer. Ein zentraler Werttreiber und damit auch Vermögenswert stellt das Personal und das Personalmanagementn dar. Das DIN- Human Capital Reporting versucht mit der DIN ISO 30414 standardierte Kriterien zu definieren um das Human Kapital zu bewerten und zwischen Unternehmen vergleichen zu können 

Hierzu nachfolgende Pressemitteilung:

(Quelle: https://www.din.de/de/din-und-seine-partner/presse/mitteilungen/neuer-standard-fuer-das-human-capital-reporting--258084)

Neuer Standard für das Human Capital Reporting

Leitfaden zur Messung des Vermögenswerts „Mitarbeiter“ liegt jetzt als Entwurf vor

DIN hat den Entwurf eines neuen ISO-Standards veröffentlicht, der Unternehmen künftig dabei helfen soll, den immateriellen Vermögenswert „Mitarbeiter“ mit standardisierten Kennzahlen zu erfassen. Die E DIN ISO 30414 gibt Unternehmen einen Leitfaden zum Human Capital Reporting (HCR) an die Hand, mit dem sie den Beitrag des Humankapitals zur gesamten Wertschöpfungskette in ihrer Berichterstattung sichtbar machen können. Das unter dem Dach der internationalen Normungsorganisation ISO erarbeitete Dokument beinhaltet Definitionen für relevante Kennzahlen aus verschiedenen HCR-Bereichen wie Compliance, Kosten, Vielfalt (en: diversity), Führung, Arbeits- und Gesundheitsschutz, Organisationskultur, Produktivität, Einstellung, Mobilität und Fluktuation, Fähigkeiten und Leistungspotenzial, Nachfolgeplanung und Mitarbeiterverfügbarkeit sowie entsprechende Mess- und Berichtsmethoden. Auf diese Weise können Unternehmen bei der Berichterstattung eine Vergleichbarkeit der unternehmensweiten Mitarbeiter-Kennzahlen erreichen und fundierte Handlungsempfehlungen für die Steuerung ihres Personalbestands ableiten.

Der Entwurf kann noch bis 12. März auf dem DIN Norm-Entwurfs-Portal von der Öffentlichkeit kommentiert werden. Die Norm soll als DIN ISO 30414 als freiwilliger Leitfaden für Organisationen jeder Branche und Größe im Herbst 2018 national und international in ihrer endgültigen Fassung veröffentlicht werden. (Quelle: https://www.din.de/de/din-und-seine-partner/presse/mitteilungen/neuer-standard-fuer-das-human-capital-reporting--258084)

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zählen in wissens- und arbeitsintensiven Unternehmen zu den wertvollsten Ressourcen. Ihr Management stellt regulär hohe Anforderungen an Personalverantwortliche. Doch Trends wie Digitalisierung, demografischer  Wandel, die veränderten Rollen der Geschlechter, eine boomende  Bildungslandschaft, der Wertewandel, eine weiter zunehmende Internationalisierung und zahlreiche weitere Entwicklungen erhöhen den Druck auf das Personalmanagement. Vor dem Hintergrund solcher Herausforderungen stellen sich für das Personalmanagement weitreichende Fragen mit entsprechenden Konsequenzen. Alle Personalmanagementfunktionen von der Personalbeschaffung über die Führung bis zur Freisetzung – sind vom Imperativ der Zukunftsorientierung betroffen. Im vorliegenden Band greifen Fachleute aus Theorie und Praxis zahlreiche Aspekte einer proaktiven Zukunftsgestaltung im Personalmanagement   auf. (Verlagsankündigung)

2018, 308 Seiten, zahlreiche Abbildungen.

 In diesem Band:

Peter Pawlowsky, Evi Kneisel Simone Schmid, Katja Werner (2018) Leitbild zukünftiger Personalarbeit

Abstract

Die Anforderungen an das Personalmanagement sind höher denn je. Aktuelle technologische und gesellschaftliche Entwicklungen und die damit verbundenen teils radikalen Veränderungen im Unternehmensumfeld (z. B. Virtualisierung und Entgrenzung der Arbeitswelt, demografischer Wandel und Wissensintensivierung) führen zu einem erhöhten Umfang und steigender Komplexität der erforderlichen Aufgaben und Kompetenzen im Personalbereich. Um diese Anforderungen zu bewältigen und zukunftsfähig zu bleiben, muss das Personalmanagement selbst flexibel und dynamisch agieren und notwendige Veränderungen proaktiv angehen. Gleichzeitig hat es die mitarbeiterbezogenen Kernprozesse sicherzustellen und zu optimieren. Es gilt, eine Balance zu schaffen zwischen Flexibilität und Stabilität. Aus unserer Sicht muss sich ein zukunftsorientiertes Leitbild des Personalmanagements an den dafür notwendigen Fähigkeiten orientieren (z. B.

Dynamik-Kompetenz und Resilienz) und die Professionalisierung der Personalarbeit vorantreiben.

Eine wesentliche Voraussetzung ist der Aufbau eines strategischen und evidenzbasierten Personalmanagements. Angesichts der zunehmend komplexen und volatilen Umwelt sehen wir in der Hinzuziehung von HR Analytics einen vielversprechenden Ansatz, um den Wertschöpfungsbeitrag des Personalmanagements aufzuzeigen und seine Strategiegestaltungsfunktion zu legitimieren.  

Jens Bäumer, Peter Pawlowsky (2018) Zukunft der Personalarbeit im Mittelstand - Lösungen durch Digitalisierung und HR-Analytics

Abstract

Personal ist der wichtigste Erfolgsfaktor von Unternehmen. Die Weichen dafür, wie Mitarbeitende  rekrutiert, entwickelt, gepflegt, eingesetzt und genutzt werden, stellt das Personalmanagement. Dessen Aufgaben sind seit jeher vielfältig, werden aber zunehmend komplexer und dynamischer. Hier stehen gerade mittelständische Unternehmen besonderen Herausforderungen gegenüber: Gesetzliche Regelungen und arbeitsmarktpolitische Bestimmungen ändern sich in immer kürzeren Zyklen; Digitalisierung und Globalisierung verlangen nach einer Antwort; die Knappheit an guten Fach- und Führungskräften auf dem Arbeitsmarkt stellt hohe Anforderungen an die Rekrutierung und Bindung von Top-Arbeitskräften. Dennoch wird die Personalarbeit in zahlreichen mittelständischen Unternehmen noch stiefmütterlich behandelt. Anders als in vielen Großunternehmen fehlt es dort zumeist an Kompetenzen und Möglichkeiten, adäquat auf die Anforderungen zu reagieren. Im Mittelstand gibt es in aller Regel keine Personaler, die sich auf bestimmte Personalthemen spezialisieren können und denen ein ausreichendes Budget für externe Beratungsleistungen zur Verfügung steht. Die Personalverantwortlichen im Mittelstand stecken in einem Dilemma aus anspruchsvollen und vielfältigen Personalaufgaben einerseits, teilweise unterschätzter Relevanz für HR-Themen im Unternehmen, fehlenden Möglichkeiten für die Zuständigen für Human Resources (HR) (Kompetenz, Kapazitäten, Budget, Stellenwert im Unternehmen) und enttäuschten (internen) Kundenerwartungen andererseits.

Unsere These ist, dass dieser Zustand in den Unternehmen zu erhöhten Risiken, höheren Kosten und zu einer deutlichen Unterausschöpfung der Potenziale führt. Was können Mittelständler tun, um diese Gemengelage zu bewältigen? Wir haben die Personalprobleme und Personalfragestellungen von Mittelständlern analysiert und kommen auf eine Liste von 100 mehr oder weniger komplexen Themen, die sich sechs Kategorien zuordnen lassen: Rekrutierung und Auswahl,  Talentmanagement ,Vergütung, Lernen und Entwicklung, Transformation und gesetzliche Regelungen. All diese Fragen und Probleme sind schon hundertfach beantwortet bzw. gelöst worden. Entscheidend für mittelständische Unternehmen wird es sein, dass sie einen möglichst unkomplizierten und kostengünstigen Zugang zu diesen Erfahrungen und bewährten Praxisbeispielen erhalten und dabei unterstützt werden, ihre Personalprobleme zu lösen. In diesem Artikel zeigen die Autoren auf, wie die Problemlösungen für den Mittelstand aussehen können und wie Personaler von einer intuitiven zu einer erfahrungs- und datenbasierten Vorgehensweise kommen.